модели эффективной командной работы

вебкам регистрация

Это черта нашего времени? Олег Гадецкий: Да, это черта нашего времени. Женщины осваивают мужские качества, мужчины — женские.

Модели эффективной командной работы работа девушка модель в сочи

Модели эффективной командной работы

Мередит Белбин выделяет девять командных ролей см. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.

В таблице 2 представлены неотъемлемые характеристики целей согласно техники SMART аббревиатура пяти английским словам , которые ставятся перед командной. Инструментом для постановки целей, контроля и оценки выполнения может служить методика «Управление по согласованию целей». Это позволит:. Командообразование на этапах процесса изменений — залог успеха организационных преобразований компании.

Все перемены в организации должны образовывать постоянный процесс, а не разовые мероприятия. Такое понимание на уровне жизненной философии должно найти отражение во всей системе управления — от ее идеологической основы до процедур принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее болезненны, получат поддержку от сотрудников и обеспечат позитивный результат.

Чтобы потенциал команды был реализован в процессе организационных преобразований необходимо детально проработать вопросы методического, организационного и информационного обеспечения процессов формирования команд. Какие факторы определяют эффективность командной работы? Этот вопрос уже многие годы не дает покоя ученым и психологам. Чтобы прояснить ситуацию, они предлагают разные модели эффективности, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки.

В одних моделях в первую очередь рассматриваются структура команды и методы взаимодействия, а в других — вклад каждого из участников или особенности корпоративной культуры. Представление о различных моделях эффективности командной работы поможет вам выбрать модель для собственной команды.

Или прольет свет на факторы, влияющие на вашу группу, и на недостающие элементы, которые стоило бы добавить. Эта модель эффективности командной работы была предложена Рубиным, Пловником и Фраем еще в году. Также она известна как модель GRPI по первым буквам слов: Goals цели , Roles роли , Processes процессы и Interpersonal relationships межличностные отношения.

В графической форме ее представляют в виде пирамиды. Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:. Благодаря своей простоте модель GRPI обычно используется при формировании команды или при решении внутрикомандных проблем, вызванных неизвестной причиной. Эту модель предложили в году Джон Катценбах и Дуглас Смит после того, как изучили поведение сотрудников из нескольких компаний при решении разных рабочих задач. В их книге «Командный подход» представлена модель эффективной командной работы в виде треугольника, углы которого соответствуют основным результатам командной деятельности: продуктам коллективного труда, показателям эффективности и личному росту.

В достижении этих целей важную роль играют три основных фактора, образующие стороны треугольника:. В году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T.

Они выделили пять внутренних и два внешних фактора, причем в английском языке каждый из этих факторов начинается с буквы T. Вот эти факторы:. Внутренние факторы Thrust — идея : общая цель. Trust — доверие : уверенность в том, что команда вас поддержит. Talent — таланты : профессиональные навыки и умения. Teaming skills — навыки командной работы : способность действовать сообща. Task skills — навыки решения задач : способность выполнять рабочие задачи. Внешние факторы Team leader fit — совместимость с лидером : способность лидера «сработаться» с командой.

Team support from the organization — поддержка команды со стороны организации : как организация позволяет команде работать. Чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы все пять внутренних факторов. Но каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой.

В году Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон предложили модель эффективности командной работы под названием «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Они проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей команд из различных отраслей. Участники отвечали на вопрос о том, что они подразумевают под эффективной командой.

В результате авторы построили модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности. В году Дж. Ричард Хэкман предложил эту модель в своей книге «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances», где описываются пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы.

Проведенное Хэкманом исследование аналитических групп в разведорганах США подтвердило, что эти пять условий действительно увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд. В году Патрик Ленциони опубликовал книгу «Пять дисфункций команды», в которой описал модель эффективности, основанную на источниках проблем, конфликтах и политических интригах внутри рабочей группы.

Фактически он перечислил факторы, которых не должно быть в вашей команде, если вы хотите, чтобы она действовала эффективно. Ведь если вы будете понимать проблемы своей команды, то сможете их исправить. Вот эти дисфункции:. Модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу вверх. Если вы дочитали до этого места, возможно вам захочется узнать, а зачем нужно столько моделей? Правда в том, что магия, позволяющая некоторым командам демонстрировать прекрасные результаты, обычно складывается из личных взглядов, поведения внутри группы и организационной поддержки.

Так что все эти модели могут помочь вам выявить отдельные элементы, которых может не хватать вашей команде, и в результате вы будете знать, куда нужно направить усилия, чтобы улучшить эффективность. Сделать командную работу эффективнее можно и с помощью верно выбранной системы управления проектами. Wrike — система управления командой проекта, которой пользуются компаний во всем мире. Попробуйте и вы!

Формат работы в команде оказывает значимое влияние на ее эффективность и результативность. Выстроенная команда помогает компании достигать невероятных показателей, и каждый собственник бизнеса, топ-менеджер или HR мечтает о надежной и стабильной команде управленцев и рядовых сотрудников. В этом вопросе возникает большое НО: сама собой команда не образуется, для ее создания необходим толчок. Концентрации людей в одном помещении и выдачи им задачи недостаточно, ведь не каждая группа людей может носить гордое имя «Команда».

Сбои взаимодействия в команде и ее работе серьезно сказываются на стратегических планах компании. В настоящее время практически невозможно избежать необходимости командной работы, а умение выстраивать в ней эффективное взаимодействие нельзя назвать элементарным навыком, это требует личного и профессионального развития. Чтобы сформировать из сотрудников качественную команду необходимо трезво оценить ее стартовый уровень, знать сильные и слабые стороны коллектива и формат взаимодействия в нем.

Оценка позволяет выявить общие проблемы, которые необходимо исправить для создания эффективной команды или ее усовершенствования. Результаты оценки сориентируют какой из приведенных ниже методов выбрать, для проработки коллективной трудоспособности, усовершенствования и развития ее важных навыков. По каждому высказыванию нужно выбрать балл наиболее подходящего ответа. При ответе на вопросы важно описывать реальную ситуацию, а не желаемую или правильную.

Необходимо помнить, заложив ложную стартовую оценку невозможно изменить эффективность работы команды, время будет потрачено впустую. Не страшно, если некоторые утверждения не полностью соответствуют существующей обстановке в коллективе, они просто дают нужное направление для работы. По окончании теста просто просуммируйте получившиеся баллы.

Команды не создаются за ночь. Построение команды — процесс, требующий должного внимания и ухода. Если пропускать важные этапы развития, возникает риск, что прочный фундамент будет не заложен. По этой причине чаще всего происходят проблемы или неудачи при работе. Для построения крепкой и эффективной команды требуется понимания этапов ее развития. О фазах команды подробно описывает Брюс Такман, он говорит, что группа обязательно проходит 4 этапа развития для выхода на высочайшую производительность.

Два других фактора, значительно увеличивающих шансы команды быть эффективной: продуманный процесс управления и разработка четкого устава команды. Оба они помогут установить правила и ожидания. Пока хотя бы один член команды не до конца осознают чего от него ждут и как он должен действовать, коллектив не сможет быть эффективным. Четкое понимание даст команде хороший старт на максимальную производительность.

Одним из лучших способов повышения производительности людей является предоставление информации членам команды об уровне успешности их индивидуальной работы и общей производительности команды. В конце концов, как людям узнавать что работает результативно, а что нет, если никто не дает объективной оценки?

В коллективе чаще всего есть сотрудники, готовые высказать свое мнение по любому вопросу, но, к сожалению, эта информация часто передается таким образом, что вызывает возмущение и враждебный настрой. Чтобы эффект обратной связи был положительным и вдохновляющим она должна быть тщательно продумана и отражать не только отрицательную оценку, а еще и похвалу за удавшиеся моменты. Осознание важности своих действий для общего результата приводит к развитию предельной исполнительности каждого члена команды.

Это видение мотивирует на стремление не подвести команду и обязательно достичь своей цели. Лучшие команды вкладывают много времени и энергии на изучение и понимание их общей цели. Из этого видения исходит правильная концентрация на истинных целях коллектива, что помогает сосредотачиваться на их выполнение.

Конфликты— неизбежное следствие работы с другими людьми. Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован. Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов. Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Она определяет показатели эффективности рабочей группы, основанные на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы. Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы».

Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей команд из различных отраслей и сфер. В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:. Псевдокоманда , в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.

Потенциальная команда , в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества. Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними. Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов.

МОДЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС СПАССК ДАЛЬНИЙ

Тут вряд ли помогут откровенные — но с оглядкой на реакцию соседа — беседы или совместное участие в семинарах, на которых под наблюдением психологов отрабатываются навыки установления доверия. Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнерами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

Помните, как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по—своему»? То же самое можно сказать и о командах, у которых не ладятся дела. Тем не менее есть некоторые общие признаки, которые свидетельствуют о неполадках на всех трех направлениях командной работы.

Многие генеральные директора считают, что члены их команд, как и они сами, разделяют общие представления о корпоративных целях и ценностях. Официально закрепленные за каждым сотрудником функции и должностные полномочия, а также корпоративные стратегии и планы призваны укрепить эти предположения.

Однако все гораздо сложнее. Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность.

Когда пятерых исполнительных директоров — членов руководящей команды одной известной энергетической компании попросили перечислить десять главных приоритетов их организации, результат оказался плачевным. Всего было названо 23 приоритета, причем только два попали в списки всех опрашиваемых, семь — в списки трех человек, а 14 не повторялись ни у кого из опрашиваемых. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений. Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

А ведь эта работа важна для всей компании, и, кроме того, она дает команде топ—менеджеров возможность создавать стоимость. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» — тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах. Половина опрошенных нами исполнительных директоров считают, что не создают значительную стоимость.

Часто руководящие команды на словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль работы, при котором нет и не может быть откровенного общения и тесного сотрудничества. Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться.

Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ—менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого—то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации. Хотя многие команды признают необходимость организационного обновления, редко кто на самом деле пытается перестроить свою работу. Три проблемы мешают членам команды лидеров честно проанализировать собственную деятельность и оценить ее эффективность. Нередко эти проблемы объясняются опытом, который они приобрели на должностях менеджеров среднего звена.

Большинство исполнительных директоров начинали восхождение на вершину организационной лестницы из функциональных отделов, например маркетинга или финансов, где проблемы компании трактуются под строго определенным углом, и им бывает трудно перестроиться и начать работать над решением широких вопросов, важных для всей организации.

Часто исполнительные директора не могут отказаться от привычного для них стиля руководства и усвоить принятый наверху, где деловые обсуждения менее продолжительны, но происходят чаще, к ним не столь тщательно готовятся, а они охватывают более широкую аудиторию. Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, — люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком это подтвердили четверть опрошенных.

И по отдельности, и как команда топ—менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. Команды, в которых установился деструктивный стиль поведения, не одобряли коллег, готовых выполнять новые функции или брать на себя ответственность за рискованные решения.

В результате этим топ—менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ—менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ—менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Может ли компания помочь своей главной команде лучше работать? Наши исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа. Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных специальных упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ—менеджеров.

Работая с топ—менеджерами, мы предложили четыре способа, с помощью которых можно повысить эффективность труда. Они основаны на воспроизведении модели реальной совместной работы см. На первый взгляд, все топ—команды, занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ—менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Вся топ—команда должна собираться вместе — без других сотрудников — по крайней мере раз в месяц, а ее подгруппы по два—три человека — раз в неделю и обсуждать на своих встречах вопросы, над которыми трудится вся команда. Работая вне привычных условий, команды вряд ли повысят эффективность своей деятельности, поэтому семинары, какие бы откровенные беседы на них ни велись и как бы приятны они ни были, ничего не изменят в модели их взаимодействия.

Методичный самоанализ должен сочетаться с конкретной работой и принятием решений в реальных условиях. Только это даст долговременные результаты. Командная работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Деятельность большинства топ—команд происходит в пределах цикла «действие— осмысление», и для нее характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ—менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора.

Они понимают, что от них многое зависит и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи. Прежде чем приступать к созданию топ—команды, руководители компании должны убедиться, что время и ресурсы будут затрачены на реальную работу.

Команды топ—менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и честно. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему его управления.

Топ—командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению.

Составляя график своей работы, обязательно нужно оставить достаточно времени на анализ истинных причин тех или иных проблем и качества уже принятых решений, определение областей, в которых они как единая команда могут создать максимальную стоимость. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать. Выгода от эффективной топ—команды очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает доверие групп интересов.

Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от работы. Авторы с благодарностью признают вклад коллег в этот труд. Выявление реальных проблем Помните, как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по—своему»? Сбитые ориентиры Многие генеральные директора считают, что члены их команд, как и они сами, разделяют общие представления о корпоративных целях и ценностях.

Неэффективное взаимодействие Часто руководящие команды на словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль работы, при котором нет и не может быть откровенного общения и тесного сотрудничества. Неспособность обновляться Хотя многие команды признают необходимость организационного обновления, редко кто на самом деле пытается перестроить свою работу.

Станем топ—командой Может ли компания помочь своей главной команде лучше работать? Как это работает Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных специальных упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ—менеджеров. Работа на нескольких направлениях. Топ—менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они.

Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев.

Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы все пять внутренних факторов. Но каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой.

В году Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон предложили модель эффективности командной работы под названием «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Они проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей команд из различных отраслей. Участники отвечали на вопрос о том, что они подразумевают под эффективной командой. В результате авторы построили модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности.

В году Дж. Ричард Хэкман предложил эту модель в своей книге «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances» , где описываются пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы. Проведенное Хэкманом исследование аналитических групп в разведорганах США подтвердило, что эти пять условий действительно увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд.

В году Патрик Ленциони опубликовал книгу «Пять дисфункций команды» , в которой описал модель эффективности, основанную на источниках проблем, конфликтах и политических интригах внутри рабочей группы. Фактически он перечислил факторы, которых не должно быть в вашей команде, если вы хотите, чтобы она действовала эффективно. Ведь если вы будете понимать проблемы своей команды, то сможете их исправить. Вот эти дисфункции:. Модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу вверх.

Если вы дочитали до этого места, возможно вам захочется узнать, а зачем нужно столько моделей? Правда в том, что магия, позволяющая некоторым командам демонстрировать прекрасные результаты, обычно складывается из личных взглядов, поведения внутри группы и организационной поддержки. Так что все эти модели могут помочь вам выявить отдельные элементы, которых может не хватать вашей команде, и в результате вы будете знать, куда нужно направить усилия, чтобы улучшить эффективность.

Сделать командную работу эффективнее можно и с помощью верно выбранной системы управления проектами. Wrike — система управления командой проекта, которой пользуются компаний во всем мире. Попробуйте и вы!

Компании, которые работают в среде с быстро и непредсказуемо меняющимися внешними Сегодня все мы сталкиваемся с огромными объемами разрозненной рабочей информации. Приходилось ли вам мучиться чувством вины из-за того, что ваша повседневная работа Рабочий адрес эл. Пользователь Lionel Valdellon , 24 январь Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие: Цели : ясно очерченные цели и желаемые результаты, а также четко заданные приоритеты и ожидания. Роли : четко очерченный круг обязанностей, принятие лидера группой.

Процессы : прозрачные процессы принятия решений и рабочие процедуры. Межличностные отношения : успешное взаимодействие, доверие и гибкость. Модель Катценбаха и Смита Эту модель предложили в году Джон Катценбах и Дуглас Смит после того, как изучили поведение сотрудников из нескольких компаний при решении разных рабочих задач. В достижении этих целей важную роль играют три основных фактора, образующие стороны треугольника: Приверженность. Приверженность участников команды общей задаче, поставленным целям и единому подходу к делу.

Взаимодополняемые навыки. Участникам команды необходимы навыки решения проблем, технические навыки для выполнения своих профессиональных обязанностей и навыки межличностного общения для улучшения командной работы. Взаимная ответственность. Участники команды несут взаимную ответственность друг перед другом, а также личную ответственность за свою часть работы, и в идеале такие команды должны состоять из небольшого числа людей.

Модель 7T В году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T. Вот эти факторы: Внутренние факторы Thrust — идея : общая цель.

Видел, модельное агенство шарья я...........вот