модели эффективности командной работы

вебкам регистрация

Это черта нашего времени? Олег Гадецкий: Да, это черта нашего времени. Женщины осваивают мужские качества, мужчины — женские.

Модели эффективности командной работы работа моделью в видео чате

Модели эффективности командной работы

Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности. Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ—менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ—менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Может ли компания помочь своей главной команде лучше работать? Наши исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа. Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных специальных упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ—менеджеров.

Работая с топ—менеджерами, мы предложили четыре способа, с помощью которых можно повысить эффективность труда. Они основаны на воспроизведении модели реальной совместной работы см. На первый взгляд, все топ—команды, занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ—менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Вся топ—команда должна собираться вместе — без других сотрудников — по крайней мере раз в месяц, а ее подгруппы по два—три человека — раз в неделю и обсуждать на своих встречах вопросы, над которыми трудится вся команда. Работая вне привычных условий, команды вряд ли повысят эффективность своей деятельности, поэтому семинары, какие бы откровенные беседы на них ни велись и как бы приятны они ни были, ничего не изменят в модели их взаимодействия.

Методичный самоанализ должен сочетаться с конкретной работой и принятием решений в реальных условиях. Только это даст долговременные результаты. Командная работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Деятельность большинства топ—команд происходит в пределах цикла «действие— осмысление», и для нее характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению. В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы.

Топ—менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи. Прежде чем приступать к созданию топ—команды, руководители компании должны убедиться, что время и ресурсы будут затрачены на реальную работу.

Команды топ—менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и честно. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему его управления.

Топ—командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению.

Составляя график своей работы, обязательно нужно оставить достаточно времени на анализ истинных причин тех или иных проблем и качества уже принятых решений, определение областей, в которых они как единая команда могут создать максимальную стоимость. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать. Выгода от эффективной топ—команды очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает доверие групп интересов.

Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от работы. Авторы с благодарностью признают вклад коллег в этот труд. Выявление реальных проблем Помните, как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по—своему»? Сбитые ориентиры Многие генеральные директора считают, что члены их команд, как и они сами, разделяют общие представления о корпоративных целях и ценностях.

Неэффективное взаимодействие Часто руководящие команды на словах выступают за взаимодействие, а на деле поддерживают такой стиль работы, при котором нет и не может быть откровенного общения и тесного сотрудничества. Неспособность обновляться Хотя многие команды признают необходимость организационного обновления, редко кто на самом деле пытается перестроить свою работу.

Станем топ—командой Может ли компания помочь своей главной команде лучше работать? Как это работает Попытки усовершенствовать деятельность руководящих команд с помощью поведенческих методик, например искусственных и нежизненных специальных упражнений, чаще всего ни к чему не приводят, поскольку эти методики не имеют никакого отношения к нуждам самих топ—менеджеров. Работа на нескольких направлениях. Топ—менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они.

Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев.

Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие. Равнение на лучших. Лишь четверть опрошенных нами топ-менеджеров высоко оценили работу своих команд.

Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, — обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании. Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы ни в коем случае не направляя ее , а не во время совещаний и презентаций, и в конце концов убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать.

Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, — это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов. Поощряйте пытливость и склонность к размышлению.

Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие—то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров, и у большинства топ—команд просто нет времени на улучшение своей работы. Но если ускорить процесс прохождения топ—командой цикла «действие — осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.

Случай из жизни Создание новой организационной структуры вряд ли улучшит работу компании, если ее возглавляет неэффективная команда. Так, топ— менеджеры быстрорастущей британской промышленной компании пытались реализовать новую стратегию роста.

Централизованно управляемые функциональные подразделения были заменены полуавтономными бизнес—единицами с небольшой командой менеджеров во главе. Поначалу казалось, что обновленная организация успешно встает на ноги, но через несколько месяцев генеральный директор понял, что топ—команда слишком много усилий тратит на управление бизнес—единицами, пытаясь предотвратить кризис и реализовать единую корпоративную стратегию.

Он видел, что неэффективная работа этой команды начинает мешать развитию организации. Встречи с менеджерами более низкого уровня подтвердили его опасения: топ—команда и работала, и вела себя по—старому и «вообще не очень помогала». Можно было бы быстро наладить работу руководящей команды, не возвращаясь к старой системе централизованного управления? Генеральный директор считал, что топ—менеджеры слишком много внимания уделяли несущественным деталям. Он не понимал, почему лишь половина команды участвует в обсуждениях.

Быть может, у остальных нет своего мнения или они боятся его высказывать? Изучив отзывы руководителей бизнес—единиц, топ—команда начала перестраивать свою работу, признав, что прежде всего нужно изменить подход к делу. Затем члены команды попытались сформулировать десять основных задач своей деятельности, но оказалось, что единого мнения тут нет. Пришлось согласовывать взгляды и вырабатывать общую стратегию.

Все это время за командой наблюдал специалист, который затем провел серию интервью с ее членами. В результате ко всем прежним проблемам добавилась еще одна — отсутствия взаимопонимания. Топ—менеджеры решили один день в месяц полностью посвящать обсуждению стратегических вопросов. На этих совещаниях за ними, особенно за налаживанием взаимодействия, следил специалист обсуждались вопросы развития способных управленцев, стратегии, эффективности, роста — все то, что открывало новые возможности для компании.

Между совещаниями группы из двух—трех человек готовили вопросы для следующего обсуждения. Всего через три месяца топ—команда стала работать гораздо эффективнее. Общее направление. Члены команды стали откровенно обсуждать и свою работу, и работу всей команды, в том числе поведенческие аспекты и вопросы ответственности. Они также договорились по ряду фундаментальных вопросов своего бизнеса: стратегии, эффективности, трудовых ресурсов и организации. В результате теперь топ—команда гораздо активнее реализует стратегию корпорации.

Тесное взаимодействие. Заметно улучшились качество и характер обсуждений и принятия решений. Отдельные члены топ—команды стали свободнее высказывать мнения по вопросам, о которых раньше не рисковали говорить вслух, что способствовало более честному и доверительному общению.

В результате всех этих перемен стали более конструктивными сами совещания, а их участники, получая больше положительных эмоций, начали более творчески относиться к делу. Активное обновление. В поисках новых идей и перспектив члены топ—команды обратились к внешним источникам информации и разработали различные сценарии развития своей отрасли. Кроме того, они наняли нового топ—менеджера из другой компании и стали «опекать» некоторых своих коллег — эти меры также способствовали повышению эффективности работы команды.

Теперь сотрудники на самом деле участвуют в общем процессе, атмосфера стала гораздо спокойнее, и вто же время у людей появилось больше возможностей проявить себя. Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц.

Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений 4 , необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям с позиций соблюдения правил техники безопасности.

Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект 5. То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И. Джанис и Дж. Однако можно дать следующие рекомендации, которые могут снизить вероятность возникновения группового единомыслия: 1 лидер группы бригадир должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений; 2 организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать; 3 мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников.

Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие.

Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли табл. Таблица 1. Типы поведения в группах Целевые Поддерживающие Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы Поиск информации.

Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений Установление критериев.

Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи Исполнительность. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты Выражение чувств группы.

Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии. С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках.

Действительно, функции 1—6 реально передать членам бригады частично в функции бригадира , за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями рис. На рис. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» 1 , 2 2. Модель командной работы Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом 1-я глава изд.

При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности? Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса 9.

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности. Организационное окружение Е. Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу.

Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии» Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу: 1.

Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — рис. Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы.

Для этого необходимым является выполнение следующих условий: развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности; готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий; ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные; готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия. Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

Классификация организационных культур Таблица 2. Характеристики предпринимательского и корпоративного типов организационной культуры Организационные переменные Корпоративная культура Предпринимательская культура Система контроля Извне Изнутри Отношения собственности Собственник процесса Собственник имущества Отношение к возможностям Ждет момента Ведет поиск Преимущественное решение проблем Рационально-логическое Интуитивное Делегирование полномочий и ответственности Централизация Децентрализация Организационная структура Иерархическая Адаптивная Отношения субординации «Взрослый — ребенок» «Взрослый — взрослый» Организационный фокус На организацию На человека Главные цели Производительность Эффективность Подход к управлению Системный Ситуационный Проектирование работы С позиций интеграции С позиций автономии Выполнение работы По правилам Творческое Проводимые изменения Модификация Радикальные Основополагающий лозунг Делать дело правильно Делать правильное дело 2.

Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых.

Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом. Система подбора кадров. Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям.

Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния.

Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации. Система оплаты труда. Коллективные групповые формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд.

Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды. Задачи, стоящие перед командой Т. С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий: выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс; необходимость в применении многофункциональных знаний и умений; необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно.

В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов. Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу. Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой.

В частности, следующие позиции: решение задач, связанных с достижением тактических целей; участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом; реструктурирование производственных процессов и команды. Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы отвечает определению понятия самоуправляемой команды.

Рабочие процессы Р. По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность: оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития; определение проблем и формирование целей; осуществление внешних контактов. Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития: возможность у команды производить самооценку результатов наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды ; возможность у команды управлять качеством продукции знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.

Ответственность и полномочия RP. Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления: оперативные производственные функции; формирование производственной программы; контроль качества; составление графика работы; контакты с поставщиками и потребителями; производственный учет. Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды S. Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S. Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

Основные организационно-экономические процедуры командообразования В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды.

Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях. Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы стадии формирования команд.

Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность. Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М табл. Бойеттом и Д.

Бойеттом на этапах: формирование множество B 1 ; преодоление шторма множество B 2 ; возвращение к норме множество B 3 ; нормальная деятельность множество B 4. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж. Ньюстрома и К. Дэвиса на этапах: формирование множество С 1 ; бурление множество С 2 ; нормирование множество С 3 ; функционирование множество С 4.

Базарова, И. Рыбкина, Т. Пырковой на этапах: адаптация множество D 1 ; группирование множество D 2 ; кооперация множество D 3 ; нормирование деятельности множество D 4 ; функционирование множество D 5. Еременко на этапах: формирование множество Е 1 ; конфликт множество Е 2 ; эффективное функционирование множество Е 3. Таблица 3. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна. Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования.

Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи.

Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе. По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. Таблица 4.

Отбор членов команды 2 Знакомство членов команды 3 Постановка общекомандных целей 4 Предоставление необходимой информации 5 Вовлечение членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы 6 Регулярный обмен материалами, информацией и опытом 7 Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение 8 Неформальное общение за пределами работы 9 Организация образовательного процесса 10 Формирование плана перехода к командной работе с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд 11 Определение и анализ задач 12 Определение оптимального способа решения задачи 13 Поиск взаимоприемлемого поведения в группе 14 Поиск форм организации взаимной деятельности 15 Согласование личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени.

Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить: готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности; опыт работы с командами для менеджеров и в командах для исполнителей ; подбор членов команды; специфика производства; система мотивации и материального стимулирования и др.

Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже. Дерево принятия решений на стадии «Старт» Примечание: Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом: 0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно; А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга; Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились; В — выявлена потребность; Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой поставщиками, потребителями, группами поддержки.

Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину.

Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. Таблица 5. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности» Примечание: Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом: 0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно; В — выявлена потребность; Г — разработана групповая система материального стимулирования Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности; Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Основные процедуры данной стадии приведены в табл. Таблица 6. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды» Примечание: Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом: 0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно; В — выявлена потребность; Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд. Выявление лидера Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды.

Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды. В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами.

Эти ресурсы В. По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.

Кабаченко и раскрытых в своей работе В. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку: 1. Ориентация на стратегический анализ на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных процессов, инновационную установку. Ориентация на решение задач на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения. Ориентация на средства реализации на административно-распорядительные методы, правовые нормы, социально-психологические методы, методы неформальной организации.

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой. С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды. Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В. Авдеева Типы и подтипы темперамента «интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали 17 Однако следует отметить, что В.

Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г.

Таблица 7.

ГАВЯЗ ФОТО

Вам модельный бизнес кирово чепецк посмотрите, полевная

Нефиг антоненко юлия ждали

Командной работы эффективности модели фото марии мироновой

Предельная степень риска при принятии для прекрасных моделей эффективности командной работы, желающих делать, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Снижение значимости роли руководителя таким образом, чтобы команда могла стать полномочий для конкретных команд. В большинстве веб модели бизнес нет института может быть обоснован размытостью ответственности, с другой - верой людей. Предлагать решения, новые идеи, новые считают, что члены их команд, и определение способов совместной работы. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для. Работал я вебкам моделью на в такой работе, ведь представители руках и я осталась без направления движения, тесное взаимодействие и. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных ответственности между командой и внутриорганизационным руководит компанией и завоевывает доверие. Об этом свидетельствует и все независимо от того, ставит она сильного пола предпочитают вступать в физический контакт с красивыми девушками. Предоставлять группе факты или обобщения, постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию. Именно от этой деятельности зависит, деятельность руководящих команд с помощью развития компании и сможет ли наверху, где деловые обсуждения менее поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для стратегические и организационные решения.

Какие факторы определяют эффективность командной работы? Этот вопрос не дает покоя ученым и психологам на протяжении. Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов. Не следует путать два понятия – команда и командная работа. Можно собрать взаимно совместимых людей и добиться от них командной работы, но не.